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千億生鮮生死局

兩年多的時間,在盒馬的帶動下,不管是具備零售業態的互聯網公司還是傳統商超,都在奮力往前跑。生鮮這場硬戰,巨頭都想磕下,哪怕像永輝超市這樣憑借生鮮優勢在線下打的旗開得勝的巨頭,也摸索不通線上的路徑。

圖片來源:視覺中國

文丨投中網 馮穎星

本是京東主戰場的618大促之日,阿里突然宣布組織架構調整——盒馬鮮生(下稱“盒馬”)升級為獨立事業群。阿里CEO張勇在內部信上表示,“盒馬升級為獨立事業群,侯毅繼續擔任盒馬總裁,向我匯報”。

不久前, 盒馬位于昆山新城吾悅廣場的門店宣布關閉。這是盒馬自創立以來第一次關店。從2017年1月上海金橋店開門迎客,盒馬便開始引領這場生鮮零售的變革,一路狂飆突進,不足30個月的時間,在20城鋪設門店160家。百億投入之下,是成本的劇增與利潤率的下滑。此次盒馬的獨立,意味著阿里下注新零售的決心并未動搖。過去兩年的重金投入,盒馬將背負著阿里更大的希冀。

第一個吃螃蟹的盒馬還在探索,身后無數追隨者已經慌了。

“都學了個‘四不像’”,行業資深咨詢師、和君恒成董事譚文杰向投中網點評。當前,生鮮零售新物種的探索者里,小象撤店、京東猶豫、超級物種剝離上市公司主體,Costco即將入局。這場戰火似乎已經到了生死局。

舍命狂奔:盒馬首家門店關閉

對于昆山新城吾悅廣場店關店的消息,盒馬一接近決策人士對投中網回應稱,“如果看不到這家店的未來的增長空間,我們就選擇關掉它,這是很正常的決策”。

開店關店本是零售行業再正常不過的事情,但在譚文杰看來,盒馬的關店并非傳統零售關店那么簡單,“雖然關閉主要因為盈利和坪效,但盒馬的關店卻更應該理解成是狂飆突進中對錯誤決策的及時止損。”

這從阿里的財報或可看出一絲端倪。近三年來,盒馬每一次的大規模投入,都會給財報帶來些許波動。以2018年狂飆突進的第二季度為例,2018年4月28日,盒馬一口氣開了10家門店,開店總數驟然升至45家,于是,在當季的財報里,阿里購買商品與設備的花費從31.62億元大幅度增至97.59億元,環比增長高達177%。對現金流的消耗可見一斑。

(來源:阿里巴巴2018年第二季度財報)

2019年,盒馬擴店的速度還在加快,“平均每3天一家”,上述盒馬人士告訴投中網。于是,在2019年5月15日發布的最新財報里,2019年第一季度,阿里營業成本達到556.1億元,同比上漲71%,主要原因是并表餓了么及對新零售等自營業務的大量投入。與此同時,阿里的利潤增幅卻在下滑。當期,阿里毛利率40.5%,較去年底下降7.5%;同時,其經營利潤率相較于2018年Q4季度也下降了13.4%。成本的劇增與利潤增幅的下滑,其中難免會使人產生阿里對零售業務盒馬投入過多的猜測。

(來源:阿里巴巴2019年第一季度財報)

當前,盒馬在全國的門店已經達到160家,按照每3天開一家門店的速度,不到2019年年底,這個數量就要突破200家。盒馬CEO侯毅在不止一個場合贊嘆永輝的市場占有率,并期望2020年能夠超過永輝,于是這場趕超永輝之路被其稱為“舍命狂奔”。

不過,一旦在速度上有太高的追求,難免會栽跟頭。據《經濟觀察報》描述,這次關閉的昆山新城吾悅廣場店周邊小區,多是外來務工者的合租房,人均收入在5000--8000元之間,該人群的消費能力與盒馬的目標人群定位有一定的偏差。按照媒體普遍采用的單店成本6000萬元來看,盒馬的大型生鮮超市顯然在某些市場“大材小用”。甚至有人說,“用盒馬模式改造三線等廣闊市場的模式已經失敗了”。

2019,填坑之戰

昆山新城吾悅廣場店的關閉,是盒馬在選址上的失利,也是盒馬鮮生標準店在下沉市場融合中的錯配。在今年3月21日杭州的連商網大會上,侯毅開始反思盒馬售賣貨品的品類、物流成本、與統一大商超的模式是否能夠全然成立。“2019,將是一場填坑之戰”,侯毅說。

據盒馬內部人員介紹,當前的盒馬正在進行1+4的多業態的嘗試。

探索期遠未停止,但粗放時期已經終結。所謂的1+4模式,是最新推出的四種不同業態的門店與盒馬鮮生標準店共同推行的策略,分別是:盒馬mini、盒馬菜市、盒馬F2以及盒馬小站。在具體的功能劃分上,不同于動輒千萬平米的盒馬鮮生標準店,800--1000平米的“盒馬mini”將去攻克老舊社區;在二線城市非核心商區,“盒馬菜市”將強化散裝菜的概念,面積介于盒馬mini與盒馬鮮生之間;主打辦公業態的“盒馬F2”將解決白領的早餐場景與日常用餐需求,面積在500--800平之間;而“盒馬小站”則將弱化門店的概念,主打前置倉,覆蓋到前幾種業態覆蓋不到的空間。

“盒馬下一步的目標是把覆蓋率提高,從原來找好的位置變成把縫隙填上,從原來的標準店改成精細化運營,用不同的業態去覆蓋不同的消費群體”,該內部人士告訴投中網。

盡管關閉了首家門店,但先行者盒馬此前對于零售的改造依然具有代表價值。“盒馬的大方向還是沒錯的”,譚文杰表示,“盡管目前對于零售新業態的探索還不算成功,但是消費者期待更好的零售業態的迫切需求一直存在”。

“聚流量,然后進行供應鏈管理,這是決定短保質期產品的勝負手的兩大因素,聚了流量的供應鏈才有意義”,眾海投資投資副總裁張燁秋對投中網表示。

從這兩個層面上看,盒馬已經做出了相應創新:“賣場+餐飲”的形式對用戶的消費體驗進行改造,通過盒馬APP將用戶從線下往線上導流,30分鐘即時達的配送體系隨之跟上,培養起用戶的線上購買生鮮食材的習慣。從貨的角度出發,買手制的擴品類方式打造產品的獨特性。對數字化供應鏈系統的改造使的零售鏈條更加高效、透明。

啃不動的香餑餑:還未有一種模式全跑通

幾乎所有的巨頭都期望啃下生鮮零售變革這塊“香餑餑”,現實卻要殘酷得多。

此前,媒體頻繁引用2015年中國農業生鮮電商發展論壇上的一組數據:2015年全國4000多家生鮮電商企業中,只有1%實現了盈利,4%持平,88%虧損,剩下的7%是巨額虧損。當前,這一現象仍未有太大改觀。

不過兩年多的時間,在盒馬的帶動下,不管是具備零售業態的互聯網公司還是傳統商超,都在奮力往前跑。

盒馬向左,永輝向右。為應對盒馬的迎面碰撞,2018年,永輝在推出了自己的APP之后也不斷提升開店速度:全年新開門店160家(不含永輝生活門店),其中超市114家,超級物種46家。截至到2018年末,永輝雙標大店總數690家,超級物種73家,永輝生活400家。互聯網零售終于與傳統零售在線上線下融合的戰場短兵相接。

盡管傳統商超的盈利能力短期來看還是沒有被顛覆,但一旦被帶入盒馬的坑,永輝的新物種探索也未能幸免于難,“沒有形成自己獨特的商業模式及核心優勢前提下,跟風學習盒馬,盒馬自己還沒跑通,追隨者卻學成了‘四不像’”,譚文杰感慨道。

當前,永輝超市旗下的超級物種的運營主體——“永輝云創”的20%股權已經在2018年12月被發布公告出售,并剔除了永輝上市公司合并報表。此外,永輝超市又斥資35億元入股萬達商管,加碼傳統商超。

除卻超級物種,京東的7FRESH和美團點評的小象生鮮也存在同樣的問題。

美團點評2018年財年的財報里,小象生鮮并未給美團帶來直接的業務收入。其在下沉市場的五家門店已經關閉,只剩兩家門店還在支撐。對于小象生鮮關店的原因,在美團點評CFO陳少暉在近期公布財報后的分析師電話會議上表示,“投資回報率低于預期”。

日前,美團點評的目標發生了轉移,轉型買菜進行探索。5月6日,美團點評宣告美團配送獨立運營,并宣布開放配送平臺,美團方面向投中網介紹,接來下美團配送將與買菜業務形成業務協同。這就意味著,美團直接掉頭轉向,新的競品成了每日優鮮。“這也符合美團的風格,先小步試水,打不贏就走”,一位美團的離職員工對投中網表示。

京東的7FRESH則在苦苦掙扎,618當日,由7FRESH升級的七鮮超市也參與了活動,多品類給出30%--50%的讓利來推介線下品類。但據京東一位內部員工推測:“去年為了與盒馬競爭,7FRESH一度被提到很高的戰略層面,北京總部的員工加班可以食用7FRESH免費的加班餐,今年反倒動靜不大,開店速度明顯放緩,2018年就說要開到上海的門店,現在還沒動靜”。

(來源:京東618宣傳物料)

京東的問題不止在于模式沒跑通,飄搖的內部架構也是外界一直迷惑的問題。7FRESH原本是一個獨立創新部門,在第一家門店試營業期間并入集團體系。據“燃財經”報道, 7FRESH的早期操盤手原本是京東為該項目邀請來的職業經理人杜勇,其后由杜勇的零售團隊與王笑松的生鮮團隊并行。去年3月,杜勇帶領7FRESH部門團隊出走,不久便創立了新的“生鮮+餐飲”品牌“T11”,該品牌已于近日剛剛落地。今年4月,執掌京東生鮮的“老臣”王笑松被調崗,7FRESH五年開1000家門店的計劃再起變數。此外,最近又有消息傳出,京東生鮮與7FRESH或將再次分拆,7FRESH可能被出售。

千億市場:回歸零售本質上去

哀鴻遍野,但生鮮依然是個極具吸引力的戰場。

中國電子商務研究中心報告在2017年的數據顯示,2017年上半年,生鮮電商市場規模為851.4億元,相當于2016年全年的規模。同時,2016年生鮮電商的滲透率僅為3%,遠低于整個電商行業20%以上的滲透率。相較于早已被傳統商超及電商高度滲透的日用百貨,生鮮電商的發展仍處于低滲透率的初期。這個市場容量太大了。

在這個賽道,還有足夠多可改造的空間。生鮮保質期短、高損耗的特點又決定品類本身對供應鏈的要求極高,中國的冷鏈物流至今與國外先進市場還具有較大差距。“人、貨、場”這三個要素里,任一要素都可以改造。

在高榕資本董事總經理韓銳看來,生鮮對于零售企業的戰略意義在于,能夠“打穿女主人的錢包”,因為“生鮮是建立消費者信任渠道最的好的切入點。除了常談到高頻、剛需外,還有非標、商品品牌附著力差、坑多等特點,渠道必須要成為消費者的買手”。

只是互聯網改造零售業態的行為太過急迫,“新零售的進場,像野蠻人的進駐”,回頭再看三年來新零售的發展,譚文杰這樣形容道,“還是需要一些敬畏心。互聯網只是手段,但不是行業的本質。互聯網可以催生行業的效率提高,但對消費者的理解未必有傳統零售的深刻,二者的擁抱和融合才是成功的前提”。

譚文杰甚至希望能夠弱化“新零售”中關于“新”的概念,“一直盯著‘新’看,就容易掉進坑里,‘新’只是為‘零售’賦能,如果完全強互聯網技術,忽略了零售的本質,就一定要為互聯網的狂飆突進買單”。

生鮮這場硬戰,巨頭都想磕下,哪怕像永輝超市這樣憑借生鮮優勢在線下打的旗開得勝的巨頭,也摸索不通線上的路徑。盒馬們依然還在往線下苦苦探索,融合成了這場戰役的決定性壁壘。

在近期的一次盒馬內部的管理會上,阿里巴巴CEO張勇直言:“盒馬要保命狂奔,跑的久一點,”這是阿里的掙扎。戰火四起,國際零售巨頭ALDI和Costco正在入場。

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